30. mai 2015
Utskriftversjon
pdf
Til hovedsiden
Forsvaret:
McKinsey-rapporten
Rapporten gir gode indikasjoner på områder som kan være modne for
effektivisering, men de oppgitte gevinstene kan ikke tas bokstavelig.
På oppdrag
fra Forsvarsdepartementet har konsulentfirmaet McKinsey utarbeidet en
rapport
om potensialet for besparelser i forvaltningsfunksjonene i og rundt Forsvaret.
På overskriftsnivå sies potensialet å ligge på 3,5-4,6 mrd. kroner per år.
Sensasjonelt!
Akkurat. Leser man rapporten blir
bildet vesentlig mer nyansert. McKinsey har mange forbehold og forutsetninger,
og nøkternheten i vurderingene og tilrådningen er langt større i rapporten enn
det «kommunikasjonen» gjennom mediene har gitt inntrykk av. Og her ligger en
utfordring: Det er en reell fare for at det politiske miljø og
Finansdepartementet nøyer seg med overskriftene, og konkluderer at Forsvarets
økonomiske problemer kan man glemme. Når bare Forsvarsdepartementet får ryddet i
eget og underlagte etaters hus, vil milliarder være frigjort og problemene løst.
– Så enkelt er det ikke.
Om vi holder oss til forenklinger og
f.eks. antar at det i praksis kan realiseres besparelser på omkring halvparten
av rapportens oppgitte potensial, vil gevinsten være spist opp av den
ikke-kompenserte prisveksten i løpet av et par år, dvs. før omstillingen er
gjennomført (og omstillingskostnadene i milliardklassen er betalt). Dette er
naturligvis ikke et argument for ikke å gjennomføre effektiviseringstiltak, men
det viser at effektivisering alene ikke løser de grunnleggende økonomiproblemene
i Forsvaret.
Nå til rapportens innhold. I kap 4
Sektorens utvikling og behovet for effektivisering omtales den
teknologidrevne kostnadsveksten, belyst ved et par eksempler. Men det fremgår
ikke hvordan denne fordyrelsen kommer til uttrykk i forsvarsplanleggingen. Det
opplyses at kilden SIP (?) beregner et økende behov for (årlige) driftsmidler
som i løpet av fem år vil utgjøre 1,9 mrd. kroner. Hva omfatter denne beregningen,
og hvilke forutsetninger bygger den på? Hva med nødvendige investeringer? Og hva
med dagens underdekning av driften i forhold til en rimelig operativ
tilgjengelighet av dagens avdelinger, fartøyer og fly? Operativ tilgjengelighet
ligger utenfor utredningens oppdrag. Men rapportens mangelfulle behandlingen av
Forsvarets samlede økonomiske utfordringer gir inntrykk av at
underdekningen av dagens drift og foreliggende planer kan håndteres gjennom
rapportens forslag. Det er langt fra riktig, se f.eks.
Diesen og Narum, Norsk forsvarsevne: En varslet avvikling.
I kap. 6.1 behandles Forsvarets øverste ledelsesnivåer. Det konstateres
innledningsvis at modellen for integrert strategisk ledelse (ISL) er unik, og
derfor ikke egnet for «benchmarking» av størrelse i forhold til andre lands
forsvarsledelse. Men så følger et sett ganske enkle betraktninger om utviklingen
over tid, og sammenligninger med andre land. Disse sammenligningene er
interessante for så vidt som de peker mot kostbare anomaliteter i vårt system.
Men det blir for enkelt når man så utleder at departementet og stabene kan
reduseres til nivåer som harmonerer bedre med andre lands uten en nærmere
gjennomgang av arbeidsoppgavene. Jeg gjorde en
undersøkelse
av forholdet for 10 år siden, og fant at Danmark og Finland i motsetning til oss
hadde langt enklere, realistisk budsjetterte og planfaste politiske dokumenter i
utgangspunktet. Tilsvarende har disse landene meget enklere rapportering mellom
departementet og nasjonalforsamlingen, og spesielt enklere styring/rapportering
mellom departementet og forsvaret. Med andre ord: Her kan vi ikke bare si opp
folk. Hvis effektivisering skal realiseres til nabolandenes nivå, må man se på
forenkling og planfasthet i hele styringskjeden fra Stortinget til
forvaltningene. Det kan være en god idé, men endringer i retning av nabolandenes
prinsippforankrede styringskraft vil gripe til røttene i vår politiske kultur og
forvaltningspraksis [Note]. Stor endringsmotstand må påregnes. Men selv om vi ikke klarer å
effektivisere til nabolandenes nivå, vil meget kunne oppnås med mer
overkommelige tiltak. Mest nærliggende er å sikre bedre samsvar mellom
overordnede planer og budsjettforutsetning i politiske forslag og vedtak. Og
videre, fokusere operativ kapasitet fremfor nominell forsvarsstruktur. Mer om
det siste nedenfor.
Et hovedfelt i rapporten er
Personellforvaltning (kap. 6.4). Det gis en detaljert statistisk
fremstilling av utviklingen i de seneste tyve år, og sammenligninger med
tilsvarende tall for Danmark og Storbritannia. På et overordnet plan er andelen
befal i den totale styrken nær lik i landene, men Norge skiller seg ut med en
langt høyere andel i høyere grader (major og opp). Dette har viktige
konsekvenser i tillegg til økningen i lønnsutgifter. Rapporten påpeker at mange
av offiserene i høyere grader fyller forvaltningsstillinger som de er marginalt
kvalifisert for, og at rotasjonssystemet forsterker den negative effekten. Mer
alvorlig er allikevel det tilsvarende underskuddet i lavere grader i
kampavdelinger, fartøysbesetninger og flyskvadroner. Men denne siden av saken
gjelder operative forhold og ligger utenfor oppdraget. I alle fall er lett å se
viktigheten av rapportens sterke anbefaling om å korrigere ubalansen i
personellstrukturen. Rapporten går ikke inn på hvorfor eller hvordan vi har
havnet i dagens situasjon. Det er en svakhet med hensyn til gjennomføringen av
reform. I kap. 3 og kap. 6.5.6 presiseres derimot at man ikke har vurdert
sakens juridiske sider. Kjennere vil vite at nettopp lover og avtaleregimer er
en viktig begrensning. Men avtalene kan vel ikke ha skylden for alle sider ved
ubalansene? Det ville vært nyttig for det videre arbeidet om dette hadde vært
bedre belyst.
Anskaffelse og drift av materiell
blir grundig gjennomgått. Når det gjelder de store materiellanskaffelsene
(kampkjøretøyer, våpensystemer, fartøyer og fly) er tallmaterialet for
sammenligninger med andre land og bransjer såpass betinget av forbehold at de
ikke kan tillegges direkte vekt. Det hindrer ikke at spesielt at par av
anbefalingene synes meget relevante. Redusere
personellrotasjonen og sikre ende-til-ende ansvar gjennom hele prosessen
(kap. 6.6.6, pkt. b) berører et kjernepunkt. Sammen med det påfølgende pkt. d
Vurdere å innføre insentivmekanismer presiseres to forhold: Ansvar for
prosjektet – herunder avveining av krav mot kostnadsrammer må ligge på et nivå i
organisasjonen som har ansvar for operativ kapasitet og budsjett i en større
helhet og over en lengere periode. Tilsvarende må prosjektlederen stå ansvarlig
for avveiningen av detaljerte spesifikasjoner innenfor budsjettrammen. Dagens
styringsmodeller er for sterkt preget av koordinering av krav, uten
myndighet til avveining og avvisning.
Rapportens detaljerte gjennomgang av
driftsanskaffelser munner ut i anbefaling bl.a. av større bruk av sentrale
rammeavtaler for sivile produkter. Det kan meget vel være lønnsomt, men de
belysende eksemplene (kontorstoler og skjermbriller) virker ikke slående
overbevisende. Med en gevinst på bare 10% på innkjøpsprisen for kontorstoler kan
det fort vise seg rimeligere å handle lokalt enn sentralt når transport og
systemomkostninger tas med. Men dette er detaljer. Anbefalingen om en bedre
profesjonalisering av innkjøpssystemet synes godt begrunnet.
Rapportens behandling av
materiellvedlikehold og forvaltningen av bygg og eiendom gir et statistisk
grunnlag for å konkludere at det kan ligge et betydelig potensial for
kostnadsreduksjon på områdene. Flere konkrete anbefalinger virker også rimelige,
f.eks. tiltakslisten for vedlikehold av materiell (pkt. 6.8.5). Men analysen av
forslagenes effekt berører bare sjelden årsaksforholdene. Det er derfor
vanskelig å feste lit til estimatene for effektiviseringsgevinster, selv
innenfor de oppgitte usikkerhetene. Gevinstene oppgis altså i sum å ligge i
området 3,5-4,6 mrd. kroner. Beløpene er fordelt på de forskjellige
forvaltningsområdene i figur 7 hvor også omstillingskostnadene på 4,3-4,9 mrd.
kroner er tilsvarende fordelt. Et interessant spørsmål for departementet blir
hvor pengene for omstillingen skal tas fra. Vi vet fra tidligere at kostnadene
ved omstilling kommer før gevinstene.
McKinsey speiler
markedstenkning. I formen er rapporten i overkant preget av selvpromotering.
Konklusjonene er stedvis begrunnet med henvisning til selskapets autoritet eller
uklare kildehenvisninger, snarere enn det konkrete vurderingsgrunnlaget. For
tjenstlig orienterte lesere er formen litt så som så, men det hindrer ikke at
rapporten formidler en bred og verdifull oversikt over forhold som bør følges
opp for effektivisering.
Oppfølgingen kan ikke gjennomføres
som kostnadsreduksjon etter næringslivets vanlige modell, dvs. kommandering av
personellreduksjoner. Det kreves en grundig gjennomgang av de ulike
forvaltningsområdene. Prioriteringen og prinsippene for videreføring av arbeidet
som er gitt avslutningsvis i rapporten, ref. figurene 84 og 85, virker
overbevisende. Ettersom meget av rapporten, rimelig nok, preges av
økonomistyring og forvaltningsrutiner, er det spesielt verd å merke rapportens
avsluttende formaning (figur 85): «Militære ledere er først og
fremst opptatt av å forbedre den operative evnen. Endringsprogram som fokuserer
på å forbedre den operative evnen, lykkes bedre enn rene
kostnadsforbedringsprogram.» En slik vurdering fra kostnadskuttenes
yppersteprester inviterer til å ri denne bloggens kjepphest: Ikke bare
effektiviseringsarbeidet men hele forsvarsplanleggingen og de politiske
dokumentene må orienteres om Forsvarets kapasitet, beredskap og utholdenhet for
de prioriterte oppgavene. Inntil dette gjennomføres vil
politikerne fortsette å bevilge 40 mrd. kroner årlig for illusjonen om et
krigsforsvar som ikke finns i virkeligheten.