5. oktober 2009
Utskriftversjon
pdf
Til hovedsiden
Ledelse i aspik
Når
lederne ikke kan bedømme organisasjonens arbeid er det ikke overraskende
at Riksrevisjonen finner at det går dårlig.
- Det
finnes ingen større skam for en mann av ære enn å skjøtte den stillingen
som er betrodd ham etter assistentenes instruksjon.
|
La det være sagt for å unngå misforståelse: Faglig dyktighet garanterer ikke
evner som leder. Men nå skal det handle om det motsatte: Vranglæren om at en
leder ikke har behov for faglig innsikt i det de ledede driver med.
Forestillingen om ledelse som en selvstendig, bransjeuavhengig profesjon vant
frem fra slutten av 1960-tallet. Til Norge kom læren med Georg Kenning i en
overdrevet, karikert form: "Det finns to mennesketyper, ledere og ikke-ledere.
Er du en leder kan du lede hva som helst". Forutsatt naturligvis et kurs i
ledeteknikker, helst hos Kenning. Utrolig nok fikk denne læren aksept og
utbredelse i den grad at den ble dominerende i Norge, først i næringslivet og
deretter
i staten.
Læren om
profesjonell ledelse ble utformet for næringslivet. Profesjonell antyder en
særegen kvalitet, - men profesjonell i motsetning til hva? Amatørmessig? Kjernen
i læren er at ledelse kan utøves gjennom et nokså enhetlig sett av metoder,
sentrert i økonomi. Metodene vil i prinsipp være dekkende for enhver type
virksomhet. Det profesjonelle man sikter til er beherskelsen av disse metodene.
Som forklaringsbegrep ville generisk ledelse vært mer dekkende. Læren
utnytter en forutsetning om at all næringsvirksomhets styrende formål er å oppnå
best mulig lønnsomhet for eierne. Dermed har man også ett enkelt mål for
lederens dyktighet. For å sikre at lederen forblir tro mot sitt oppdrag, knyttes
lederen til eiernes interesser gjennom opsjonsavtaler, bonuser, osv. En
grunnleggende begrensning for etterlevelsen av det rendyrkede avkastningskravet
er at det ikke gir anvisninger om tidshorisonten for avkastningen, - neste
tertial, eller om to år? – eller fem? Problemene rundt tidshorisonten og det
rendyrkede avkastningskravet forøvrig skal vi ikke overse, men først noen
kvalitative sider ved profesjonell ledelse.
Ledelsens
stab vil typisk organiseres etter generell tematikk: strategi, teknologi, "human
resources", kommunikasjon, miljø, osv, - foruten naturligvis økonomi som den
sentrale stabsfunksjonen. Den profesjonelle leder vil ha en
transaksjonsorientert (i motsetning til innovasjonsorientert) tilnærming til
oppgaven. Gevinster skal nås gjennom omstruktureringer og omorganiseringer med
tilhørende "ledelsesprosesser", "visjoner" og "levende strategidokumenter". De
underliggende materielle forutsetningene, dvs. bedriftens produkter og
tjenester, og fagkunnskapen bak disse betraktes som innsatsfaktorer knyttet til
organisasjonens lavere nivåer. De figurerer i den profesjonelle lederens
bevissthet først og fremst ved sine kostnader.
Profesjonell
ledelse kan ha sin styrke i noen sammenhenger. Den kan eksempelvis gi resultater
i et rent holdingselskap med stor avstand til underliggende virksomheter, eller
i en fase for å rette opp en ressurssterk men skakkjørt bedrift. Begrensningen
ligger i langtidsvirkningene av ledelsesmodellens fortrengning av det materielle
grunnlaget for virksomheten. En profesjonelle leder knytter seg til virtuelle
speilinger av bedriften i PowerPoint-ark, men isolerer seg fra den fysiske
virkeligheten i organisasjonen. Dette slår hardt inn når prinsippene anvendes i
en vanlig bedrift. Lederens mangel på fagkunnskap hindrer egne vurderinger av
kvalitet, og av muligheter og risiko knyttet til markedsutviklingen, ny
teknologi og nye produkter. Kommunikasjonen med de nærmeste vil skje i lederens
sinnbilde, helst gjennom budsjetter og budsjettoppfølging. Lederen er jo ikke i
stand til å formulere de avgjørende faglige spørsmålene, langt mindre å forstå
betydningen av svarene. For å beskytte seg mot følgene av denne begrensningen
vil den profesjonelle lederen delegere økonomisk resultatansvar til ledere for
grupper/divisjoner under seg. I en større bedrift med en gjennomført
profesjonell ledelseskultur kan dette skje i flere nivåer. Men tross denne
organiseringen kan lederens kunnskapsløshet gi utslag i usikkerhet i sak og i
forholdet til medarbeiderne. For å bøte på det sender man bud på overdådig
betalte konsulenter. De får rollen som lederens betrodde samtalepartnere og
rådgivere. Slik polstrer lederen sin posisjon, ikke minst i forhold til styret.
Men til tross for omfattende "forankringsprosesser" innad, kan engasjement og
medansvar hos medarbeiderne svekkes ved opplevelsen av at initiativet for
endringer og – ofte – nedbemanninger kommer utenfra. Den interne fagkunnskapen
som tidligere ble ansett som kjernen i bedriftens identitet og fremtidsutsikter,
oppleves å bli vurdert som en markedstilgjengelig innsatsfaktor underordnet
bedriftens ”brand”, logo og mer eller mindre vilkårlig fastsatte økonomiske
resultatkrav. Med nedvurdering av fagkunnskapen følger naturligvis også en
nedvurdering av fagfolkene, de utførende, de som ”lever for å levere” som det
heter i en av de mer påklistrede visjonene. Slik isolerer den profesjonelle
lederen seg ytterligere fra virksomhetens materielle virkelighet, og blir
sittende med kommanderte resultatkrav, konsulentrapporter, reorganiseringer og
kostnadskutt som rammen for bedriftens utvikling. Og fornyelsen? Vel, det må vel
finnes gode nyskapningsbedrifter å få kjøpt? – eller som vil kjøpe oss for
markedsandelens skyld? I pengeøkonomien finns det alltid svar.
Med inspirasjon fra næringslivet, og særlig fra konsulentbransjen, fikk
forestillingen om profesjonell ledelse innpass i staten. Her var utviklingen mer
indirekte. Forholdet er jo at statlig virksomhet bare unntaksvis har økonomisk
resultat på en entydig bunnlinje som formål. Vanligvis er formålet sammensatt av
noen direkte målbare størrelser og andre mer diffuse, kvalitative forhold. Det
gjelder for alle de store etatene som politiet, forsvaret, veiforvaltningen,
kystforvaltningen, universitetene og sykehusene. Et bærende element i
omstillingen av offentlig virksomhet til næringslivets prinsipper (Den nye
staten, New Public Management) var derfor innføringen av målstyring og
dens tilhørende styringsparametere. Prinsippet her er at all virksomhets
mål og resultater kan uttrykkes i et sett av tallfestbare størrelser som samlet
gir grunnlag for overordnet styring og kontroll. Styringsparametrene skal fylle
samme funksjon som resultatregnskapet i en næringsbedrift, og tillate styring og
ledelse uten faglig innsikt i virksomheten. Det er fundamentale problemer med
dette "tellekant"-prinsippet, blant annet at det ikke ivaretar den funksjonen
som balansen har i et bedriftsregnskap, men disse forholdene skal vi ikke gå inn
på her. Poenget er at målstyringen åpner for, nettopp, profesjonell ledelse i
offentlig virksomhet.
Et praktisk
problem gjensto. I staten er det en formelt forankret kultur for å knytte
faglige kvalifikasjonskrav til stillingene i strukturen, og spesielt for de
høyere stillingene i embetsverket og etatene. Løsningen på dette problemet fant
man på det språklige plan, ved innføringen av begrepet realkompetanse.
Begrepet er ikke entydig definert, men omfatter ledererfaring og "bred
samfunnsinnsikt". I praksis passer definisjonen for bakgrunn i politiske verv og
stillinger (statsråd, statssekretær, organisasjonsarbeid), men også for
profesjonelle ledere etter næringslivets målestokk. Det tradisjonelle
kvalifikasjonsbegrepet (faglig relevant utdannelse, erfaring og ansvar) er blitt
omdøpt til formalkompetanse. Selve ordvalget har preg av newspeak, -
realkompetanse godtgjør språklig en mer reell og derfor viktigere kvalifikasjon
enn fagkompetanse, som bare er en formalitet. Med realkompetanse i bunnen var det klart for profesjonelle
ledere i statlig virksomhet, også for ledelsen av fagetater. Vi har ennå til
gode å se en statssekretær eller en bedriftsrådgiver uten militær bakgrunn bli
utnevnt til forsvarssjef, men i forvaltningene ellers finns eksemplene tett. Vi
har en veidirektør uten høyere utdannelse eller veibakgrunn, en kystdirektør
uten maritim bakgrunn, en nyutnevnt sjef for Politiets sikkerhetstjeneste uten
politibakgrunn, og jernbanesystemet drives av en flokk ledere uten
jernbanefaglig utdannelse eller erfaring. Lederne selv opplever naturligvis ikke
fraværet av faglig innsikt som tyngende. Vi gjør alle helst det vi gjør best, og
lederne kan i stor grad innrette sin funksjon slik de best kan fylle den, og
delegere eller overse det øvrige. Konsulenthjelp benyttes også i rikelighet.
Men til tross for styringsparametere,
hektiske styringsprosesser, konsulenter og eksterne granskere reiser spørsmålene
seg på det materielle plan: Hvor tilfredsstillende er oppfølgingen av
tunnelbyggingen? – vedlikeholdet av veiene og broene? – status for
jernbaneanleggene og togdriften? – vedlikeholdet av offentlige bygninger? –
leveringssikkerheten i kraft- og telesystemene? – fornyelsen av vann- og
kloakknettene? – osv. I perspektiv av de siste 20 årene har utviklingen på mange
områder vært negativ, med økende gap mellom mål og midler, mellom
styringsprosessene og virkeligheten. Det er nærliggende å se dette i sammenheng
med fagkunnskapens reduserte posisjon og gjennomslag. Selv om det er flere
elementer i dette bildet, har forestillingen om ledelse isolert fra
virksomhetens materielle innhold utvilsomt vært en sterk drivkraft.